La maggioranza delle organizzazioni utilizza delle forme misurazione delle performance individuali cosiddette task-based, ovvero volte a misurare caratteristiche del servizio\/prodotto erogato. Tali misurazioni sono basate sia su criteri oggettivi (ad esempio il fatturato, o la qualit\u00e0 di un servizio) sia soggettivi (giudizi dei colleghi o del superiore gerarchico sull\u2019operato dell\u2019individuo rispetto ai suoi compiti).<\/p>\n\n
Alcune organizzazioni adottano anche un altro criterio: l\u2019Organizational Citinzeship Behaviour (OCB).<\/p>\n\n
Punteggi alti di OCB li ottengono quegli individui che dimostrano dedizione e spirito collaborativo sia rispetto ai loro colleghi sia rispetto all\u2019organizzazione.<\/p>\n\n
Ad esempio, comportamenti che rientrano in questa categoria sono: il coaching verso i nuovi collaboratori, l\u2019aiuto spontaneo verso i propri colleghi, la dedizione nei momenti di necessit\u00e0, il promuovere la reputazione dell\u2019organizzazione con l\u2019esterno, l\u2019internalizzazione delle norme organizzative (che vengono seguite anche senza sorveglianza) e lo sviluppo personale (acquisizione proattiva di nuove competenze).<\/p>\n\n
Misurare le performance in questo modo \u00e8 imprescindibile in quei ruoli dai contorni \u201cflessibili\u201d.<\/p>\n\n
Ad esempio, in certe situazioni, un individuo potrebbe decidere di dedicare parte del suo tempo ad un collega in difficolt\u00e0 in quanto, al di l\u00e0 della normale vicinanza relazionale-empatica, ci\u00f2 va a vantaggio del team nel suo complesso. Oppure un manager potrebbe considerare di maggior beneficio per l\u2019organizzazione rinunciare ad un immediato piccolo ritorno per il proprio bene\/servizio a favore di un guadagno pi\u00f9 grande che, per\u00f2, non gestisce direttamente.<\/p>\n\n
Questi comportamenti, che sicuramente sono utili e auspicabili a livello organizzativo, sono talvolta percepiti come di difficile misurabilit\u00e0 se non addirittura in contrasto con gli obiettivi assegnati individualmente.<\/p>\n\n
Invece, misurare le performance in termini di OCBs \u00e8 davvero facile. Nella letteratura evidence-based esistono diversi test con buone propriet\u00e0 psicometriche che possono essere utilizzati.<\/p>\n\n
Un primo esempio di questi test \u00e8 l\u2019Organizational Citizenship Behaviour di Moorman and Blakely (1995) che usa 19 items suddivisi in quattro dimensioni: [1] aiuto interpersonale, [2] iniziativa individuale, [3] personal industry (intesa come aderenze alle regole, qualit\u00e0 del lavoro ed extra-commitment) e [4] lealt\u00e0. L\u2019affidabilit\u00e0 del test (reliability) misurata con la Cronbach alpha varia da .67 a .86 per le varie sotto-scale, dimostrandosi un test affidabile.<\/p>\n\n
Un secondo esempio \u00e8 l\u2019OCB di William and Anderson (1991). In questo caso, il test \u00e8 composto da 21 items suddivisi tra: [1] comportamenti interpersonali (OCBI), [2] diretti verso l\u2019organizzazione del suo complesso (OCBO) e [3] relativi al ruolo (IRB). L\u2019affidabilit\u00e0 del test (reliability) misurata con la Cronbach alpha varia da .61 a .94 per le varie sotto-scale.<\/p>\n\n
Il primo aspetto interessante nel misurare le performance OCB in questo modo, \u00e8 che tali costrutti sono gi\u00e0 stati messi in correlazione dalla letteratura evidence-based con altri costrutti molto importanti a livello organizzativo, come l\u2019organizational commitment, la job satisfaction, l\u2019organizational support (Moorman and Blakely, 1995; Moorman et al. 1998; Podsakoff et al., 2000) solo per citarne alcuni.<\/p>\n\n
Il secondo aspetto riguarda il processo di selezione. Dando per assodato che la funzione HR sappia come misurare le OCB, probabilmente l\u2019organizzazione sar\u00e0 intenzionata a selezionare quell\u2019individuo che, in prospettiva, dimostrer\u00e0 alti livelli di OCB.<\/p>\n\n
Per fare ci\u00f2 \u00e8 necessario agire sugli strumenti usati in fase di selezione. Come i professionisti HR sanno, un criterio di selezione (i.e. uno strumento, come un test, un\u2019intervista, etc.) \u00e8 valido se \u00e8 in grado di predire una determinata performance. In questo caso abbiamo la necessit\u00e0 di individuare uno strumento X di selezione valido per le OCB, ovvero in grado di predire che un alto punteggio in X sia correlato ad un alto punteggio OCB.<\/p>\n\n
Ci sono due alternative per fare ci\u00f2. La prima \u00e8 quella di validare lo strumento gi\u00e0 esistente nell\u2019organizzazione rispetto all\u2019OCB. Per fare ci\u00f2 \u00e8 necessario implementare un processo di validazione che, come illustrato altrove, non \u00e8 difficile ma richiede un minimo di impegno.<\/p>\n\n
La seconda \u00e8 quella di fare ricorso, al solito, alla letteratura evidence-based ed andare a cercare i costrutti o le caratteristiche dell\u2019individuo che sono legate ai comportamenti OCB e, quindi, selezionare i candidati con alti punteggi in quei costrutti.<\/p>\n\n
In questo caso, la review di Podsakoff et al. (2000) \u00e8 di grande ausilio. Questo articolo esamina criticamente la letteratura sul comportamento OCB ed altri costrutti correlati. In particolare gli autori riassumono le scoperte empiriche sia degli antecedenti che delle conseguenze degli OCB. Tra gli antecedenti dei comportamenti OCB ci sono decine di fattori pertinenti a 4 grandi aree: [1] caratteristiche individuali, [2] caratteristiche del compito, [3] caratteristiche organizzative e [4] comportamenti di leadership.<\/p>\n\n
Per inciso, questo significa che \u00e8 possibile migliorare i comportamenti OCB non solo agendo in fase di selezione, ma anche, ad esempio, durante la strutturazione del compito o la formazione del proprio management alla leadership.<\/p>\n\n
Ad ogni modo, tornando alla fase di selezione, la review di Podsakoff et al. (2000) elenca diverse caratteristiche individuali che possono essere antecedenti dei comportamenti OCB. Scorrendo la lista, la conscientiousness \u00e8 uno dei predittori con maggiore effect-size, ovvero con maggiore \u201cforza\u201d. Quindi, basta utilizzare un test (o addirittura parte del test) di personalit\u00e0 basato sui BIG 5, ad esempio la Mini-IPIP Scale (Donnellan et al., 2006) per avere una buona validit\u00e0 predittiva sui comportamenti OCB. Altri criteri possono essere facilmente individuati leggendo la review di Podsakoff et al. (2000).<\/p>\n\n
In conclusione, tra i criteri di performance \u00e8 fondamentale, per le organizzazioni aperte e flessibili, includere i Organizational Citinzeship Behaviours. Questi comportamenti sono correlati a importanti costrutti organizzativi, come la soddisfazione ed il commitment.<\/p>\n\n
Abbiamo, quindi, due notizie positive per le organizzazioni e le funzioni HR.<\/p>\n\n
La prima nota positiva \u00e8 che estendere la misura delle performance alle OCB \u00e8 semplice, grazie alla letteratura e agli strumenti riportati.<\/p>\n\n
La seconda nota positiva \u00e8 che la letteratura evidence-based fornisce gi\u00e0 un insieme di costrutti e strumenti che possono essere utilizzati sia in fase di selezione (ad esempio il test di personalit\u00e0 sopra riportato) sia in fasi successive per sviluppare a livello organizzativo l\u2019attitudine alla OCB.<\/p>\n\n
Le organizzazioni che ancora non hanno implementato una misurazione delle performance OCB e dei criteri di selezione del personale che prediligono futuri comportamenti eccellenti in questa area hanno quindi ora l\u2019opportunit\u00e0 di farlo in modo elegante ed evidence-based.<\/p>\n\n